Quels sont les moteurs actuels du conseil dans le secteur financier ?

Le conseil dans le secteur financier ne doit pas être confondu avec le conseil financier : ce dernier fait référence à la fourniture de services de conseil sur des sujets tels que la manière d’investir de l’argent, l’élaboration d’un plan de retraite, la gestion des liquidités excédentaires ou les alternatives pour améliorer le flux de trésorerie. Lorsqu’une entreprise du secteur financier (banques, gestionnaires d’actifs ou compagnies d’assurance) décide d’engager une société de conseil, elle a des besoins particuliers à couvrir, qui peuvent être communs à l’ensemble du secteur en fonction de nombreux facteurs.

Il y a vingt ans, le secteur financier disposait de groupes de sujets clairement définis qui couvraient la quasi-totalité de l’univers des projets pour lesquels les sociétés de conseil étaient engagées : conseil en comptabilité et en fiscalité, optimisation des coûts (un nom poli pour la réduction des coûts) et efficacité opérationnelle. Aujourd’hui, les institutions financières ont d’autres types de priorités, dont beaucoup sont la conséquence d’externalités telles que l’arrivée de nouvelles technologies et une augmentation spectaculaire de la réglementation des marchés financiers. Si l’on voulait résumer en une phrase l’évolution du conseil en finance, on pourrait dire qu’aujourd’hui, le conseil en finance est guidé par des processus externes plutôt que par des processus internes, comme c’était le cas dans le passé.

Transformation numérique

Il s’agit probablement du facteur le plus important, le plus évolutif et potentiellement le plus perturbateur auquel les banques seront confrontées au cours de la prochaine décennie, non seulement en raison de son impact sur les nouveaux produits développés par le secteur, mais aussi en raison de son impact déterminant dans l’établissement de la relation entre une institution financière et ses clients potentiels et réels.

A ce sujet, le BCG indique cinq éléments qui doivent être pris en compte lorsqu’une entreprise définit sa stratégie numérique. En tête de liste se trouve « l’évaluation de l’impact stratégique du numérique ». La raison derrière cela est simple et directe ; le processus de numérisation déterminera des aspects tels que le rythme de croissance d’une banque, sa part de marché et même sa survie dans le secteur. Aujourd’hui, les banques et les institutions financières ne doivent pas se contenter d’applications mobiles qui permettent aux clients d’effectuer des transactions de base ; l’objectif de ces « applications » doit être de devenir des interfaces entièrement fonctionnelles qui couvrent tous les aspects de l’expérience client. Selon un rapport conjoint du Forum économique mondial et de Deloitte publié en 2015[2], la future expérience bancaire doit remplir les conditions suivantes : être entièrement virtuelle, être axée sur le client, répondre à des normes de qualité élevées, être sur mesure (entièrement personnalisée) et être externalisée afin d’assurer un service en ligne continu.

Réglementation

Il est indéniable que le monde a changé après 2008, lorsque l’un des plus grands acteurs du secteur financier a annoncé la fermeture de ses activités après la mauvaise gestion de produits exotiques et d’investissements frauduleux avec les actifs des clients. Ce fut le début d’une période de turbulences dans le secteur bancaire, suivie par des restructurations importantes et spectaculaires des acteurs concernés tels que les banques d’investissement et les compagnies d’assurance, une crise financière profonde et néfaste qui n’a été dépassée que par la Grande Dépression de 1929 et, deux ans plus tard, en 2010, une crise de la dette dans la zone euro qui a laissé une empreinte de peur et d’incertitude sur le marché, en particulier chez les investisseurs, qui subsiste encore.

Face à ce manque de confiance dans les acteurs des marchés financiers, les principaux régulateurs du monde entier, tels que la Security Exchange Commission (SEC), la Fed, la Banque centrale européenne et l’Autorité bancaire européenne, entre autres, ont décidé d’édicter de nouvelles règles et exigences afin de guérir et de rétablir le moteur fondamental du marché, la confiance des investisseurs.

Le résultat de ce nouveau scénario est un ensemble de règles et de lois qui compilent un ensemble de nouvelles mesures, techniques, rapports et procédures qui visent à :

• Augmenter la qualité, la pertinence et la disponibilité de l’information.
• Faire des estimations précises des risques potentiels, mais surtout favoriser une gestion plus technique du risque financier.
• Révéler toutes les expositions auxquelles sont confrontés les investisseurs lorsqu’ils placent leur argent dans un produit ou un portefeuille.
• Empêcher l’inclusion de variables inutiles ou non divulguées dont l’influence pourrait entraîner des pertes inconsidérées qui pourraient dépasser la tolérance ou la volonté des clients.

Avec cette vague de nouvelles exigences obligatoires, les sociétés de conseil sont devenues les partenaires clés des banques et des compagnies d’assurance lorsqu’elles ont besoin de développer de nouveaux logiciels ou outils, de mettre en œuvre de nouveaux systèmes, d’interpréter la nouvelle législation d’un point de vue juridique et appliqué, d’optimiser la consommation de capital et de renforcer les équipes de gestion des risques. Ces superviseurs plus exigeants et plus stricts ont ouvert la porte à des profils que les marchés financiers considéraient à peine auparavant, tels que les développeurs de logiciels, les ingénieurs système, les juristes, les mathématiciens et les licenciés en physique ou en statistiques.

Développement de produits

À mesure que les institutions financières se démocratisent et que les conseils d’administration se diversifient, les décisions éclairées ont gagné en importance, surtout lorsqu’elles sont liées au lancement de nouveaux produits, à la diversification ou peut-être à l’élargissement d’un portefeuille de services, ou encore à l’exploration de nouveaux segments de marché ou de nouvelles zones géographiques. La plupart de ces décisions éclairées sont prises sur la base d’une analyse technique des données qui permet d’identifier des tendances, des modèles ou des opportunités. Ce type d’analyse peut être réalisé par des sociétés de conseil qui s’appuient généralement sur des groupes solides d’experts en big data et de mineurs de données capables de traiter des volumes massifs d’informations et d’en extraire les chiffres et les faits pertinents qui peuvent étayer la conclusion finale obtenue.

Une « sauce supplémentaire » que les cabinets de conseil peuvent offrir à leurs clients et qui différencieront certainement le service fourni, une fois encore en tirant parti de leurs équipes et de leur structure, est la réalisation d’analyses sophistiquées basées sur des techniques de simulation, la définition de scénarios de risques potentiels et l’évaluation des impacts et des expositions par le biais d’études de sensibilité qui peuvent fournir une image plus large d’une situation particulière. Enfin, de nombreuses grandes marques du secteur du conseil peuvent tirer parti de leur capillarité internationale, qui est un facteur clé pour conseiller des projets dans lesquels la connaissance des marchés locaux et de ses particularités est pertinente.

Autres projets stratégiques

Ce domaine comprend également les motivations « traditionnelles » des projets de conseil, comme la refonte de la structure hiérarchique, l’optimisation des coûts, souvent redoutée et impopulaire, l’évaluation de l’impact et de la reconnaissance de la marque, et la mise en œuvre ou la mise à jour de logiciels. Il est également possible de classer dans ce groupe les projets très spécifiques qui ne peuvent être menés que par certaines entreprises en raison de leurs niches particulières. Par exemple, les sociétés Big Four sont très connues pour la qualité de leurs conseils en matière de fiscalité, certaines marques comme Mercer sont reconnues pour leurs conseils en ressources humaines, etc.

Dans cet écosystème connu sous le nom de « secteur financier », tout comme dans la nature, les espèces développent et créent des relations qui, dans certains cas, aboutissent à un bénéfice mutuel et, à mesure que les espèces évoluent, la relation qui les maintient liées le fait également. C’est la même dynamique que l’on peut observer entre les sociétés de conseil et leurs clients. Il est évident que les cabinets de conseil fournissent un service apprécié par les banques, les compagnies d’assurance, les sociétés de gestion d’actifs, etc., et, en guise de compensation dans cette forme de mutualisme, ces institutions non seulement engagent des cabinets de conseil mais les obligent également à innover et à s’adapter à de nouveaux scénarios, et ce cycle garantit un écosystème frais et actualisé.

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